Как стать хорошим руководителем — с чего начать

Содержание

1. Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой
должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь
кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не
собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать
новому руководителю, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное
поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь?
Как ты заставишь нас работать? Причина стресса, неуверенности и страха, в
отсутствии у начинающего руководителя, управленческих знаний и навыков.

ТОП – 5 самых важных статей для руководителя:

  • Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
  • Компетенции руководителя для эффективного управления
  • Как вести себя с подчиненными – психология;
  • Как стать уверенным в себе человеком – психология;
  • Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания
и практического освоения основных функций и инструментов руководителя.
Дочитав эту статью до конца ты также ознакомишься с основными инструментами
управления людьми. Узнаешь что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным руководителем, ты должны
чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя
возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему. Запиши, выясни каких
знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно
компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай личностные качества. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь
нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по
карьерной лестнице и качестве жизни, как в материальном, так и в
эмоциональном плане.

2. Цели и задачи руководителя

Руководитель – это лицо на которое юридически возложена задача управлять
своим подразделением, это профессионал который получает результат управляя
своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь
зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие
качество жизни самих руководителей.

2.1. Цели руководителя:

  1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы
    подчинённых.
  2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.

  3. Обеспечить соблюдение подчинёнными правил и регламентов компании, в том числе
    не гласных.

  4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже
    сотрудников.

  5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе,
    ориентированное на полную отдачу работе.

  6. Избавиться от оппозиции в коллективе.

  7. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

2.2. Задачи руководителя:

  1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.

  2. Управление подчинёнными.

  3. Создание правил и регламентов для сотрудников.

  4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного
    мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим
    обязанностям.

  5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

3. Ошибки начинающих руководителей

  1. Если ты фокусируется не на управлении, а делаешь работу за
    подчинённых, которые работают не в полную силу.

  2. Если ты не разобравшись в ситуации начинаешь строить подчинённых где
    надо, и не надо.

  3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься
    всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

  4. Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

  5. Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные
    результаты работы, а возлагаешь её на подчинённых. Забываешь при
    этом, что именно ты отвечаешь за качество их работы. А качество
    работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

  6. Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб
    работе.

  7. Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к
    невыполнению заданий.

  8. Не используешь поддержку, и не советуешься со своим шефом

4. Что нужно знать начинающему руководителю – основные управленческие функции руководителя:

  • Планирование деятельности подчинённых

  • Постановка задач подчинённым –
    делегирование

  • Контроль

  • Наказание подчинённых

4.1. Планирование деятельности подчинённых

Управленческое планирование является одной из ключевых функций руководителя.

Планирование – это определение последовательности действий сотрудников для достижения
определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей
задачи на подзадачи.

При планировании руководитель должен учесть:

  • Обеспеченность материальными ресурсами.

  • Уровень квалификации сотрудников.

  • Рассчитать время на выполнение подзадач плана.

  • В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с
    привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

  • Уменьшение стресса для руководителя.

  • Отсутствие авралов и цейтнотов.

  • Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и
    нехватки времени.

  • Увеличение общей эффективности работы подразделения.

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

  • Не считай час потраченный на планирование, зря потраченным
    временем, планирование это одна из базовых функций руководителя.

  • Не ищи оправданий, что бы не планировать работу, время потраченное
    на планирование, окупится с лихвой.

  • Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную
    связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты
    сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым – делегирование

Определение:

Делегирование – это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи
ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества
сотрудника. При необходимости “разжевать” задачу, и добиться чтобы
сотрудник понял её. “Разжёвывание” задачи можно использовать как средство
мотивации сотрудника, для её качественного решения.

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

  • Резко возрастает объём выполняемых задач.

  • Делегируя работу подчинённым, ты высвобождает своё время для
    непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

  • Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными.
    Делая работу за подчинённых, ты уклоняешься от своей основной
    функции, управлять своим подразделением.

  • Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы,
    выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты
    не сможешь качественно распределить задачи между подчинёнными.

  • Во время делегирования постарайтесь максимально подробно
    представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью
    обратной связи получи подтверждение того, что подчинённые всё
    поняли правильно.

4.3. Управленческий контроль

Определение:

Управленческий контроль – это процесс наблюдения за работой подчинённых, с
целью сопоставления их действий с намеченным планом.

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

  • Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть
    спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.

  • Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от
    намеченного плана.

  • Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у
    подчинённых более ответственное отношение к работе.

  • Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен
    производится открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что
    работу можно выполнить не качественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

  • Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных
    этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.

  • Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам,
    это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

Наказание подчинённого – это причинение ему неприятных мер в ответ на
нежелательное поведение.

Например за:

  • Нарушение правил и должностных инструкций.

  • Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя,
    касающихся рабочего процесса.

  • Нарушение срока выполнения плана.

  • Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например
    сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и
    не сообщил об этом руководителю.

Наказание подчинённых входит в прямые обязанности руководителя.(см.

Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

  • Повышение исполнительной дисциплины.

  • Изменение неправильного поведения подчинённых.

  • Изменение их неправильного отношения к работе.

  • Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

  • Во время наказания, подчинённый должен понимать за что его
    наказывают.

  • При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно
    разберись в ситуации. Может получится так, что сотрудник не виноват
    в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его
    лояльность к вам.

  • Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние,
    не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например:
    «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в
    срок?» и.т.п.

  • Не читайте морали подчинённым, это крайне не эффективно, вместо
    этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы подчинённый должен сам
    прийти к осознанию неправильности своих действий.

  • После процедуры наказания, не “добивайте” подчинённого.
    Постарайтесь что бы отношения остались нормальными.

5. Менеджмент для начинающих – инструменты руководителя

Инструменты руководителя – это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для
воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения
производительности их труда.

5.1. Поощрения:

Материальные:

  • Премия, за разовую работу.

  • Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

  • Повышение в должности.

Моральные:

  • Публичное признание достоинств работника.

  • Хорошие отношения с руководителем.

  • Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального
    выполнения своих обязанностей.

  • Устная похвала. Например:

-Молодец

-Хорошая работа

-Отлично

-И.т.п.

Административные:

  • Грамота.

  • Доска почёта.

5.2. Наказания:

Материальные:

  • Штрафы.

  • Лишение премии.

Моральные:

  • Заставить подчинённого писать объяснительную.

  • Неприятная беседа с руководителем. Вопросы:

-Почему опоздал?

-Почему нарушил сроки?

Административные:

  • Замечание.

  • Выговор.

  • Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством, сотрудника можно уволить после
двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья:
неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль в заданиях подчинённых, влияет на
старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем
этапе, если работа делается не качественно или не в срок. В противном
случае в конце срока выполнения задания может получится, что ситуация
приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Убеждения – это руководящие принципы на основе которых действует человек.
Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в
сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и
поведение человека. Как правило для формирования убеждений нужно не мало
времени и разнообразных сведений.

Полезные убеждения, позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на
качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как
инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать
на других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в
которую входят:

  1. Регламенты.

  2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто
    кому должен подчиняться.

  3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

  4. Поддержка более вышестоящего руководителя.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы
компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают
тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения
конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя
исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

  • Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они в свою
    очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей
    должностной инструкцией.

  • Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать
    своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

  • Правила поведения в компании.

  • Должностные инструкции для своих подчинённых.

  • Распорядок дня сотрудников.

  • Графики выхода на работу.

  • Графики отпусков.

  • И.т.п.

2. Имидж и личностные качества руководителя:

Имидж и личностные качества, должны быть самым главным козырем
руководителя.
Использование своих должностных полномочий, при условии положительного
имиджа, приводит к добровольному подчинению.

  1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

  2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и
    адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут
    влиять на старательность подчинённых.

  3. Уверенность руководителя в себе. Например если руководитель не
    уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под
    нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность что задания будут
    выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1.Манеры речи руководителя:

  • Громкость голоса. Желательно чтоб все слышали без напряжения.

  • Дикция. Чёткое проговаривание слов.

  • Тон голоса. Считается что чем ниже голос, тем менее хочется
    оказывать сопротивление.

  • Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения руководителя:

  • Уверенная походка.

  • Прямая осанка.

  • Расправленные плечи.

  • Открытые позы.

3 Внешнего вида:

    -Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы итп.

    -Подтянутое телосложение, мышцы.

    -Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

  • Большой объём знаний

  • Большой опыт работы.

  • Былые заслуги.

Авторитета личности:

  • Возраст.

  • Умение брать ответственность.

  • Умение воодушевить коллектив

Как руководить коллективом без опыта

Многие менеджеры мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников – отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.

Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.

Руководителю стоит уметь мотивировать коллектив. Иногда для этого достаточно проявить инициативу и первым взяться за большой объем сложной работы.

В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий

Формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.

Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.

Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соцпакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.

Контролировать ситуацию на всех этапах. Перед запуском проекта анализируются имеющиеся ресурсы. Целью промежуточного контроля является оценка выполнения каждого этапа. На заключительной стадии сравнивается достигнутый результат с поставленной целью. Делегировать подчиненным можно только контроль на первых двух этапах.

Правила хорошего шефа

  • Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.
  • Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.
  • Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.
  • В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.
  • Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.
  • Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению начальник часто имеет предвзятое отношения к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать не предвзятое отношение к сотрудникам. Потому что если сотрудник ведёт себя не так как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: “форматирование”. То есть мы должны формировать, или “форматировать” поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не то что бы он допускает фамильярность, хамство, или не правильные поступки. А то что он так как обладает большими знаниями, он должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, не уместны с его точки зрения к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права относится к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я возможно пропускал мимо ушей, но меня это “царапало”.

-Вот такие поступки которые вроде бы: “ай ладно”, но тем не менее, такой “шрамик” остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну допустим оцениваем отношение к людям по 10-ти бальной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех, и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать “форматирование”.

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало “управленческой борьбы”, оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но “фронтовые операции” могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою бальную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует ни каких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

Как руководить коллективом, если ты начальник: выстраивание взаимоотношений

Не понаслышке знакомые с тем, как руководить женским коллективом, люди отмечают одну из сложностей такого управления — процветание сплетен. Столь нездоровая атмосфера негативно сказывается на производительности. Помешать подобному развитию ситуации поможет тактика ровного отношения ко всем подчиненным. Нельзя выделять любимчиков и аутсайдеров, поощрять лесть в отношении себя — а вот сдержанно похвалить сотрудника за отлично выполненную задачу стоит.

Фото 3 - как руководить коллективом эффективные советы

Один из принципов того, как руководить новым коллективом, пригодится каждому начальнику. Не помешает перезнакомиться со всеми членами своего подразделения, запомнить хотя бы имена-отчества. Если из-за огромного количества подчиненных персональное общение с каждым невозможно, желательно пересмотреть их дела, хранящиеся в кадровом отделе. Стоит запомнить ключевые обстоятельства их жизни: наличие/отсутствие семьи, профессиональные навыки.

Специалисты, обладающие знаниями о том, как правильно руководить небольшим коллективом, помнят избитую истину: шеф проявляет к подчиненным дружелюбие, но избегает панибратства. Последнее губительно для продуктивности труда. Работник, допускающий фамильярное отношение к боссу, перестает воспринимать всерьез его слова, а трудиться начнет вполсилы.

6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая
то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если
хотите очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным
образом. То есть, если хотите очень серьёзно врезать, то визуальный образ
может быть например такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой
разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа,
поверьте, проберёт до печёнок. Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет
сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести,
различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное
не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и
ударить мощно.

Представьте что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял,
найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь
языковых воздействий, своя лексика. Подумайте что вы хотите объяснить
человеку. Может мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал».
Естественно можно записать ролик применительно к управленческой ситуации.
Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она
не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5
слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно
потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.
Просто это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим
что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там
надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за
доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на
домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться.
Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ни чего не
связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое то время. Кроме того свои люди
достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые
изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами
случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо,
вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу…», «Мне нужно…», «Я сказал…», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу…» в «Ах, видите ли, он хочет…». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат — судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа — «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз…».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете…?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра…?», «Согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность…?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

2. Лучше сделаю это сам

Надо заниматься обучением сотрудников и тратить на это время. Но порой легче самому выполнить задачу, чем объяснять кому-то как надо делать. В итоге вы в офисе до вечера наедине с горящей под пальцами клавиатурой, а подчиненные чувствуют себя бесполезными и просто отсиживают положенное время. 

Что делать? Делегировать. Не бояться дать свободу сотруднику – пусть ошибается. Вы проверите – заметите ошибку, а он, если сообразительный, не повторит ее в следующий раз. Попробуйте однажды поставить задачу утром, потратить полчаса на объяснение и на день забыть про нее. Вспомнить вечером и проверить. Возможно, получилось не то. Возможно, получилось медленно. Но раз, два – и вы оптимизируете процесс и перестанете валить всю работу на себя.  

Роберта Мэтюсон, генеральный директор консалтинговой компании, советует работать над отношениями со всем коллективом:

«Я была слишком погружена в работу и даже не пыталась наладить отношения с коллегами — ни с вышестоящими, ни с подчиненными. В конце концов, когда против меня кто-то начал плести интриги, никто не встал на мою сторону. В результате меня уволили. Сейчас я понимаю, что плохо справилась с ситуацией. Нужно было не только исполнять обязанности, но и налаживать контакт с коллективом».

2. Принципы и методы управления в работе руководителя

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например как сделать так, что бы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим – найдите выгоду для человека при таком шаге, что бы ему легче было принять решение.

Вот допустим меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я конечно не ровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на не правильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие то не обоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно мы лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это не приятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую что мне немножко не легко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по прежнему Сашей. Пожалуйста помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласится?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях, принцип должен быть следующим, когда мы например имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье:
Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-И так Александр, если я правильно понял нет ни каких сомнений что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь Александр подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку в которой человеку будет выгодно с вами согласится. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот например какая будет выгода для Иван Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя. То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то что нам нужно.

У книги Сунь Дзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать. То есть показывать то, чего нет. Если делаешь показывай, что не делаешь. Если не делаешь показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай что не имеешь, если не имеешь показывай что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону. То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, что бы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это “предъява”, как говорят братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, что бы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно. И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников “управленческой борьбы”, делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Не выгодно согласится. Наоборот, он может согласится, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей не много.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий почему не надо это делать. Скажет что Саша стал заносится, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите “врагу” найти выгоду, в том шаге который вам нужен. Он его с удовольствием сделает. И кстати по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: “выиграл-выиграл”. То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

Источники

  • https://psi-meneger.ru/
  • http://AlfaMan.org/samorazvitie/117-kak-stat-horoshim-rukovoditelem.html
  • https://psi-meneger.ru/kak-obshchatsya-s-podchinyonnymi-otnosheniya-mezhdu-rukovoditelem-i-podchinennym.html
  • https://kto-chto-gde.ru/kak-rukovodit-kollektivom-effektivnye-sovety/
  • https://psi-meneger.ru/kak-vesti-sebya-s-podchinennymi.html
  • https://psyfactor.org/prikaz.htm
  • https://hr-portal.ru/article/vrednye-sovety-kak-ne-nado-vesti-sebya-s-podchinennymi
  • https://vc.ru/hr/58986-5-sovetov-nachinayushchemu-rukovoditelyu
  • https://psi-meneger.ru/kak-upravlyat-kollektivom-metody-raboty-s-podchinyonnymi.html

[свернуть]
Ссылка на основную публикацию